| 加盟級(jí)別 | 省會(huì)城市 | 地級(jí)城市 | 縣級(jí)城市 |
| 店鋪面積 | 500㎡ | 400㎡ | 300㎡ |
| 房租 | 2.5萬(wàn)元/月 | 1.8萬(wàn)元/月 | 1.2萬(wàn)元/月 |
| 裝修費(fèi) | 800元/㎡ | 600元/㎡ | 400元/㎡ |
| 人員工資 | 3000元/月（15人） | 2500元/月（12人） | 2000元/月（8人） |
| 物料設(shè)備 | 20萬(wàn)元 | 15萬(wàn)元 | 10萬(wàn)元 |
| 桌椅費(fèi) | 5萬(wàn)元 | 3萬(wàn)元 | 2萬(wàn)元 |
| 流動(dòng)資金 | 10萬(wàn)元 | 10萬(wàn)元 | 10萬(wàn)元 |
| 總費(fèi)用 | 159萬(wàn)元 | 100.6萬(wàn)元 | 67.6萬(wàn)元 |
| 以上費(fèi)用分析為預(yù)估，僅供參考 | |||
漢堡王和有名的皇堡（Whopper）誕生于1950年代中期，正好趕上了1960年代美國(guó)快餐行業(yè)迅速成長(zhǎng)的黃金時(shí)期。在60年代，漢堡王著力推廣它較受歡迎的皇堡，其廣告富有韻味："漢堡越大，漢堡越好"，以及"請(qǐng)用雙手拿"。漢堡王在美國(guó)迅速壯大，連鎖店數(shù)量急速增多，其發(fā)展勢(shì)頭直指領(lǐng)導(dǎo)地位。然而這時(shí)，它的快速擴(kuò)張遇到了資金短缺的障礙，在上市計(jì)劃失敗后，接受了皮爾斯百利公司（Pillsbury Company）的合并建議，后者提高/增加為漢堡王提供資金。
但是在合并后，皮爾斯百利公司并沒有遵守，而是削減了漢堡王的擴(kuò)張計(jì)劃。這就給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們留下了可乘之機(jī)，漢堡王也只能眼睜睜地看著它們的迅速崛起。特別是漢堡店，發(fā)展速度異常迅猛，向漢堡王奮起直追。到1970年代早期，漢堡店的店數(shù)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過漢堡王，成為顯而易見的市場(chǎng)引路者。漢堡王被迫屈居第二。
市場(chǎng)格局一旦確立，就很難改變。引路者若沒有重大失誤，就會(huì)時(shí)間久維持領(lǐng)導(dǎo)地位。這是因?yàn)椋髽I(yè)一旦在顧客心智中確立了領(lǐng)導(dǎo)地位，就會(huì)成為某個(gè)品類的代名詞。比如，漢堡店就成了漢堡快餐的代名詞。企業(yè)成為品類的代名詞后，顧客有該品類的需求時(shí)，總是優(yōu)先個(gè)想到該企業(yè)。在美國(guó)，顧客想到吃漢堡快餐，優(yōu)先個(gè)想到的就是漢堡店。
這里的啟示是，企業(yè)應(yīng)該不惜一切代價(jià)爭(zhēng)取市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。特別是在市場(chǎng)發(fā)展初期，在沒有明顯的企業(yè)勝出時(shí)，更要全力以赴。炸雞店在就是這么做的，這也是它比漢堡店成功得多的主要原因（要知道炸雞店在美國(guó)本土排名第七，而漢堡店是排名優(yōu)先）。炸雞店是優(yōu)先個(gè)進(jìn)入的美式快餐連鎖，十幾年來，一直以先進(jìn)于漢堡店的速度進(jìn)行擴(kuò)張。到了2004年，炸雞店的門店數(shù)量已經(jīng)是漢堡店的兩倍，營(yíng)業(yè)額也接近于后者的兩倍。如今，炸雞店已經(jīng)占據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)地位，它的這種領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢(shì)將繼續(xù)保持下去。
