做為加盟商如何與總部和諧相處,共同發展
有些童裝加盟商在營建單店的過程中,對于盟主推薦的原料、設備、軟件系統等總是抱著高度的警惕心理,認為盟主肯定在這些給加盟商的東西上面賺了加盟商不少的錢,認為盟主是借配送之名行一些物品的強制推銷之實.
有些童裝加盟商在營建單店的過程中,對于盟主推薦的原料、設備、軟件系統等總是抱著高度的警惕心理,認為盟主肯定在這些給加盟商的東西上面賺了加盟商不少的錢,認為盟主是借配送之名行一些物品的強制推銷之實.
事實上,確實有些盟主,但主要是那些假的、不合格的、不規范的盟主是用配送之名大賺加盟商的錢的.但是,按照規范的特許經營體系的游戲規則而言,如果盟主配送給加盟商的這些東西的價錢在質量相同的情況下低于加盟商自己去市場單獨購買的價錢,那么,加盟商就應積極地接受這些配送,而不應懷著警惕之下的拒絕心態.由于規模采購的優勢、由于多年經營而產生的戰略供應商、由于在采購流程上的更專業等原因,規范的盟主所提供的配送或統一化的東西往往在質量和價錢上都比加盟商自己單獨采購要好得多. 大量的事實已經顯示,如果加盟商自己去市場單獨采購的話,那么因為缺少采購的專業知識、缺少商業誠信的歷史說明、人員的貪污等因素的存在,反而會可能導致所采購的東西價高而質次,同時也會存在包括結款時間縮短、驗貨把關失誤等在內的一系列問題.而且,這樣做還會直接損害特許經營體系的統一性.
北京友仁居火鍋連鎖的其中一個加盟商的故事給我的印象非常深刻.這家加盟商初次拒絕總部提供的餐飲管理軟件系統,而堅持要自己去市場采購,因為他們認為友仁居總部提供的那套軟件系統平均要2萬元,而市場上的一套餐飲軟件系統才幾千元!在友仁居總部一再堅持無效的情況下,加盟商自己購買了PC機和一套幾千元的MIS系統,總值約上萬元.但是加盟商的軟件系統的噩夢從此就開始了,整個系統在短短的幾天內就連續重裝了三次、在業務繁忙的時候出現系統卡死、不穩定等狀況,總之就是,系統的故障接二連三地發生,嚴重影響了加盟店的正常業務運營,糟糕的局面幾乎讓加盟商要瘋掉了.,萬般無奈之下,加盟商只好求救總部,要求安裝和使用友仁居總部的那套系統.無論如何,值得慶幸的是,這個加盟商雖然走了一段彎路,但還是回到了遵循總部的指導上來.其實,這個過程里面就有加盟商的一個誤解,這個誤解就是,他認為友仁居總部給他的軟件系統賺了他的錢,而且他也認為他完全可以用更低的價錢在市場上購買同樣的東西!但事實表明,友仁居總部開發、鉆研和使用了十幾年的那套餐飲管理軟件一律不是市場行的那些廉價、通用的軟件系統可以與之相提并論的,而且,友仁居總部提供給加盟商的這套系統的價格是遠遠低于市場價的.如果當初早就聽從友仁居總部營建人員的建議,這個加盟商哪還會有自己單獨購買系統的這上萬元損失啊.
在經歷了這次的軟件系統的事件之后,這位加盟商充分認識到了接受總部統一安排與配送的必要性,因為他們在別的方面的自作主張也都很快在其日后的經營中出現了或多或少的麻煩.記得在其開業前夕,一向喜歡堅持己見的這位友仁居火鍋的加盟商由衷地對我說,以前不聽總部的,總覺得自己買得好,現在看來確實有問題,以后我都會認真聽從總部的安排. 可喜可賀,雖然付出了代價,但加盟商后來還是用冤枉的花費深刻理解了為什么要配送和統一.
這種心態的典型外在表現就是不遵循,對總部的建議不置可否,自認為自己在商業上有獨到的想法,自認為加盟就是掛個牌子,只要牌子一掛,單店一開業,剩下的就是童裝加盟商自己當家作主了.為什么?加盟商認為:這個店是我加盟的,我是當然的老板啊! 這是非常錯誤的心態. 童裝加盟商要記住,加盟商這種職業既不是特許人雇傭的一個員工,也不是一個獨立的老板,加盟商的職業特征介于這兩者之間.他必須在盟主的指導之下按照盟主的既定規則進行加盟生意的運作.因此,自主性、創立性過分強的人不適合做加盟商,而更適合自己采用非加盟的方式獨立創業.
記得在和友仁居的一個加盟商談話時,他希望我給他些指導,我當時就給他明確地講,其實作為加盟商的話,重要的一條就是遵循,只要加盟商遵循了盟主的規則,那么他就至少擁有了四個合字,即合法、合商、合情、合理,如此四合,則足可保加盟商在生意經營上的進退有據.退一萬步講,即便生意失敗或和盟主有些糾紛,加盟商也完全可以拿遵循來支持自己.否則的話,因為不遵循,加盟商首先便沒了爭辯的基礎性優勢.
同時,因為盟主自己摸索了十幾年,遇到過無數的問題,所以其現在的解決方案看起來可能很簡單,但那卻都可能是用巨大的代價換得的寶貴經驗.作為加盟商的話,既然加盟了,既然盟主愿意把他的這些寶貴經驗、知識和技術教給加盟商,那么,加盟商如果再固執地堅持己見,放著盟主給的寶貝而不去用,而非要自己再去從零開始地摸索和積累商業經驗的話,加盟式創業還有什么意義和必要呢?這實在是既不利人,又不利己的不明智之舉.
這種心態和上述的那種心態正好相反,上面的心態是過分強調自己的獨立,而這種心態則過分依賴盟主.童裝加盟商們認為,他們既然出了錢,花費了比較大的代價(比如加盟金、權益金等特許經營費用)購買了特許人的特許權,那么他們就是特許人的成功和生意這個商品的消費者.既然是消費者,那么,讓顧客滿意、顧客就是等商家針對消費者的一些觀念就會自然地在加盟商的內心滋生. 于是,加盟商就會出現一些類似于商品的消費者對于商家那樣的行為,比如在加盟時對于加盟金等特許經營費用討價還價,在加盟店的營建與經營過程中把總部派去的指導、培訓的人員當成是對自己的服務人員而不是導師,在經營之中出現的任何問題都會對特許**加抱怨并立刻要求特許人進行類似于大包大攬的售后服務、售后三包之類的行動,對于總部的協助單店營建的人員的態度頤指氣使,認為總部給自己的任何幫助都是理所當然的等等. 我要提醒加盟商的是,加盟商和消費者是有著本質的區別的.消費者可以向購買商品的商家要求全面的售后服務,而自己甚至都可以不懂如何維護、修理商品的基本知識,但加盟商生意的經營卻是要在盟主的指導、培訓、支持之下獨立完成的,因此,學會并且自己去干是加盟商應該具備的正確心態,而完全依賴、甚至希望盟主替自己干的消費者心態不是成功的加盟商應該具備的.
這種心態也從另一個角度說明,作為盟主,也應該從加盟關系的一開始就清晰、準確地向加盟商傳遞這種意識,并在適當的時候果斷地給加盟商斷奶,讓他自己學會獨立走路,你只需在后面提供監護和支持就好,而絕不能替他走路.盟主代替加盟商走路的結果注定是雙敗的結局,這種做法也是和特許經營這種商業模式的本質、初衷和優勢源不相符合的. 加盟商的常見的不正確心態之四:有培訓就夠了,不需要細讀手冊 作為加盟商,僅僅接受培訓是不夠的,還應積極、經常、仔細地閱讀和學習盟主精心編制的系列手冊.這樣做的**個原因是加盟商不可能全部記住盟主在給自己培訓時的內容,是人就會有遺忘;第二個原因是盟主的手冊的內容是經常更新的;第三個原因就是古語所說的溫故而知新.
還是友仁居火鍋連鎖的例子,友仁居的有的加盟商在經營過程中經常會出現這樣的情況,即碰到了某個問題后,加盟商立刻就會打電話向盟主請教答案.孰不知,他們所請教的答案,以及將來還可能要請教的答案,其實早已編制在了盟主給他們的系列手冊中.可這些加盟商們卻偏偏認為餐飲其實是很簡單的事情,所以他們并不在意手冊;這個盟主的心血的結晶和十幾年經驗的高度凝練與總結.甚至,有的加盟商連合同的條款都沒有逐條地讀過!記得有個加盟商在非要更改店的招牌名稱時,總部的人反復告訴他這個不能改,但他們就是不聽,沒辦法,總部的人員只能告訴他,關于店的招牌名稱的問題早已在合同里有了準確、清晰的條款規定,而這位加盟商竟然很懷疑地問,有這個規定嗎?我查查看……我很愕然! 我真不知道這些加盟商是如何簽約的,不過我真要替他們感到慶幸,因為幸虧他們碰到的是規范的盟主,否則的話,加盟商就只有啞巴吃黃連、有苦說不出的份了.由這些例子,我也進一步明白了為什么有些加盟商很容易被假的、不規范的盟主所欺騙了,為什么有那么多的加盟商在受騙之后卻無法打贏索賠官司了,因為他們的法律意識確實太淡薄了.
手冊作為特許人所編制的一系列用于指導、規范、監督、考核、介紹特許經營體系并使之順利運營的文件,是特許人對于自己的特許經營業務的全面性的知識、經驗、技能、創意、狀況等的總結、創造與升華,是特許人工業產權和/或知識產權的物化形式.從形成過程來講,這些手冊的編制和完善需要特許人全體人員的上下努力、需要幾代人的辛苦付出,經過無數次的更新和修改,特許人為之付出了大量的人力、物力和財力等資源,因此,這樣一套凝聚了特許人企業心血的系列化手冊對于特許人和加盟店成功經營的意義是生死攸關的.而加盟商拿到了這些寶貝,卻將之束之高閣樓,實在是不應該.
向盟主隱瞞或提供虛假的財務數據,或甚至拒絕提供財務數據是很多加盟商常犯的一個毛病,當然,加盟商之所以這么做的原因有很多,比如對于按照營業額或收銀等的比例來收取權益金的特許經營體系而言,加盟商就常常做假以少交或甚至不交權益金;比如有的加盟商認為這是自己的高度商業秘密,不愿意讓特許人知道;等等.
但是這些加盟商卻忽略了一點,那就是自己這樣的做法既違反了合同的規定,也破壞了自己和特許人之間的關系.收不上來費用的特許人會很惱火,所以他就要么會加大力度地對加盟商進行審查和監督,要么就干脆在給加盟商的后續支持上偷工減料,前者會造成雙方關系的緊張以及雙方的管理成本的增加,后者則會明顯地不利于加盟商的生意.長此以往,這種隱瞞或提供虛假數據的做法對特許經營的雙方都沒有好處,是一個雙敗的博弈結果,而后來受害往往不是特許人,卻是加盟商. 對于盟主而言,除了依據合同、聯網的信息系統、盤點、審計等在內的強制性手段之外,其實還可以有許多別的軟性的辦法來鼓勵加盟商主動地報告真實的經營數據.友仁居火鍋連鎖的老板于曉武先生的一個招數就很值得借鑒,他會安排專門的財務、管理等人員按照加盟商報來的經營數據進行研究,并反饋給加盟商一個經營分析報告以及對加盟商經營的建議書.這樣一來,加盟商就認為自己的數據上報是有價值的,他們會更愿意上報真實的經營數據;同時,加盟商們也不會報告假的數據,因為他們自己心里很清楚,假的數據所換來的總部的分析報告和建議書也是假的,如此,對加盟店的經營是沒有任何好處的.
加盟商在自己的童裝加盟店的用人上,往往會把人員的可靠性放在優先位,而把能力等放在其后.實際上,把可靠性作為決定人員是否錄用和重用的**標準倒也無可厚非,但問題是,如果把可靠性認為就是等同于自己的親朋好友,那就大錯特錯了. 關于家族企業的毛病已經在太多的文章、論著和場合中討論得很多了,我也不想在這里重復地羅嗦.我要提醒加盟商的是,親朋好友未必可靠.
作為特許人企業,應該在加盟商的選人和用人上給予指導和把關,對于那些雖然是童裝加盟商的親朋好友,但其人能力、品德等不合格的人選,要堅決建議加盟商放棄他們.否則,天禍再大,有時也不及人禍.
關于加盟商的更多不正確的心態,本文不再一一細述,總之,加盟商的成功取決于多種因素,包括總部的支持和加盟商自身的努力,以及外部的客觀條件的具備等,但其中很重要的一條就是:加盟商要想使自己的成功概率更高,先擺正自己的心態吧.
事實上,確實有些盟主,但主要是那些假的、不合格的、不規范的盟主是用配送之名大賺加盟商的錢的.但是,按照規范的特許經營體系的游戲規則而言,如果盟主配送給加盟商的這些東西的價錢在質量相同的情況下低于加盟商自己去市場單獨購買的價錢,那么,加盟商就應積極地接受這些配送,而不應懷著警惕之下的拒絕心態.由于規模采購的優勢、由于多年經營而產生的戰略供應商、由于在采購流程上的更專業等原因,規范的盟主所提供的配送或統一化的東西往往在質量和價錢上都比加盟商自己單獨采購要好得多. 大量的事實已經顯示,如果加盟商自己去市場單獨采購的話,那么因為缺少采購的專業知識、缺少商業誠信的歷史說明、人員的貪污等因素的存在,反而會可能導致所采購的東西價高而質次,同時也會存在包括結款時間縮短、驗貨把關失誤等在內的一系列問題.而且,這樣做還會直接損害特許經營體系的統一性.
北京友仁居火鍋連鎖的其中一個加盟商的故事給我的印象非常深刻.這家加盟商初次拒絕總部提供的餐飲管理軟件系統,而堅持要自己去市場采購,因為他們認為友仁居總部提供的那套軟件系統平均要2萬元,而市場上的一套餐飲軟件系統才幾千元!在友仁居總部一再堅持無效的情況下,加盟商自己購買了PC機和一套幾千元的MIS系統,總值約上萬元.但是加盟商的軟件系統的噩夢從此就開始了,整個系統在短短的幾天內就連續重裝了三次、在業務繁忙的時候出現系統卡死、不穩定等狀況,總之就是,系統的故障接二連三地發生,嚴重影響了加盟店的正常業務運營,糟糕的局面幾乎讓加盟商要瘋掉了.,萬般無奈之下,加盟商只好求救總部,要求安裝和使用友仁居總部的那套系統.無論如何,值得慶幸的是,這個加盟商雖然走了一段彎路,但還是回到了遵循總部的指導上來.其實,這個過程里面就有加盟商的一個誤解,這個誤解就是,他認為友仁居總部給他的軟件系統賺了他的錢,而且他也認為他完全可以用更低的價錢在市場上購買同樣的東西!但事實表明,友仁居總部開發、鉆研和使用了十幾年的那套餐飲管理軟件一律不是市場行的那些廉價、通用的軟件系統可以與之相提并論的,而且,友仁居總部提供給加盟商的這套系統的價格是遠遠低于市場價的.如果當初早就聽從友仁居總部營建人員的建議,這個加盟商哪還會有自己單獨購買系統的這上萬元損失啊.
在經歷了這次的軟件系統的事件之后,這位加盟商充分認識到了接受總部統一安排與配送的必要性,因為他們在別的方面的自作主張也都很快在其日后的經營中出現了或多或少的麻煩.記得在其開業前夕,一向喜歡堅持己見的這位友仁居火鍋的加盟商由衷地對我說,以前不聽總部的,總覺得自己買得好,現在看來確實有問題,以后我都會認真聽從總部的安排. 可喜可賀,雖然付出了代價,但加盟商后來還是用冤枉的花費深刻理解了為什么要配送和統一.
這種心態的典型外在表現就是不遵循,對總部的建議不置可否,自認為自己在商業上有獨到的想法,自認為加盟就是掛個牌子,只要牌子一掛,單店一開業,剩下的就是童裝加盟商自己當家作主了.為什么?加盟商認為:這個店是我加盟的,我是當然的老板啊! 這是非常錯誤的心態. 童裝加盟商要記住,加盟商這種職業既不是特許人雇傭的一個員工,也不是一個獨立的老板,加盟商的職業特征介于這兩者之間.他必須在盟主的指導之下按照盟主的既定規則進行加盟生意的運作.因此,自主性、創立性過分強的人不適合做加盟商,而更適合自己采用非加盟的方式獨立創業.
記得在和友仁居的一個加盟商談話時,他希望我給他些指導,我當時就給他明確地講,其實作為加盟商的話,重要的一條就是遵循,只要加盟商遵循了盟主的規則,那么他就至少擁有了四個合字,即合法、合商、合情、合理,如此四合,則足可保加盟商在生意經營上的進退有據.退一萬步講,即便生意失敗或和盟主有些糾紛,加盟商也完全可以拿遵循來支持自己.否則的話,因為不遵循,加盟商首先便沒了爭辯的基礎性優勢.
同時,因為盟主自己摸索了十幾年,遇到過無數的問題,所以其現在的解決方案看起來可能很簡單,但那卻都可能是用巨大的代價換得的寶貴經驗.作為加盟商的話,既然加盟了,既然盟主愿意把他的這些寶貴經驗、知識和技術教給加盟商,那么,加盟商如果再固執地堅持己見,放著盟主給的寶貝而不去用,而非要自己再去從零開始地摸索和積累商業經驗的話,加盟式創業還有什么意義和必要呢?這實在是既不利人,又不利己的不明智之舉.
這種心態和上述的那種心態正好相反,上面的心態是過分強調自己的獨立,而這種心態則過分依賴盟主.童裝加盟商們認為,他們既然出了錢,花費了比較大的代價(比如加盟金、權益金等特許經營費用)購買了特許人的特許權,那么他們就是特許人的成功和生意這個商品的消費者.既然是消費者,那么,讓顧客滿意、顧客就是等商家針對消費者的一些觀念就會自然地在加盟商的內心滋生. 于是,加盟商就會出現一些類似于商品的消費者對于商家那樣的行為,比如在加盟時對于加盟金等特許經營費用討價還價,在加盟店的營建與經營過程中把總部派去的指導、培訓的人員當成是對自己的服務人員而不是導師,在經營之中出現的任何問題都會對特許**加抱怨并立刻要求特許人進行類似于大包大攬的售后服務、售后三包之類的行動,對于總部的協助單店營建的人員的態度頤指氣使,認為總部給自己的任何幫助都是理所當然的等等. 我要提醒加盟商的是,加盟商和消費者是有著本質的區別的.消費者可以向購買商品的商家要求全面的售后服務,而自己甚至都可以不懂如何維護、修理商品的基本知識,但加盟商生意的經營卻是要在盟主的指導、培訓、支持之下獨立完成的,因此,學會并且自己去干是加盟商應該具備的正確心態,而完全依賴、甚至希望盟主替自己干的消費者心態不是成功的加盟商應該具備的.
這種心態也從另一個角度說明,作為盟主,也應該從加盟關系的一開始就清晰、準確地向加盟商傳遞這種意識,并在適當的時候果斷地給加盟商斷奶,讓他自己學會獨立走路,你只需在后面提供監護和支持就好,而絕不能替他走路.盟主代替加盟商走路的結果注定是雙敗的結局,這種做法也是和特許經營這種商業模式的本質、初衷和優勢源不相符合的. 加盟商的常見的不正確心態之四:有培訓就夠了,不需要細讀手冊 作為加盟商,僅僅接受培訓是不夠的,還應積極、經常、仔細地閱讀和學習盟主精心編制的系列手冊.這樣做的**個原因是加盟商不可能全部記住盟主在給自己培訓時的內容,是人就會有遺忘;第二個原因是盟主的手冊的內容是經常更新的;第三個原因就是古語所說的溫故而知新.
還是友仁居火鍋連鎖的例子,友仁居的有的加盟商在經營過程中經常會出現這樣的情況,即碰到了某個問題后,加盟商立刻就會打電話向盟主請教答案.孰不知,他們所請教的答案,以及將來還可能要請教的答案,其實早已編制在了盟主給他們的系列手冊中.可這些加盟商們卻偏偏認為餐飲其實是很簡單的事情,所以他們并不在意手冊;這個盟主的心血的結晶和十幾年經驗的高度凝練與總結.甚至,有的加盟商連合同的條款都沒有逐條地讀過!記得有個加盟商在非要更改店的招牌名稱時,總部的人反復告訴他這個不能改,但他們就是不聽,沒辦法,總部的人員只能告訴他,關于店的招牌名稱的問題早已在合同里有了準確、清晰的條款規定,而這位加盟商竟然很懷疑地問,有這個規定嗎?我查查看……我很愕然! 我真不知道這些加盟商是如何簽約的,不過我真要替他們感到慶幸,因為幸虧他們碰到的是規范的盟主,否則的話,加盟商就只有啞巴吃黃連、有苦說不出的份了.由這些例子,我也進一步明白了為什么有些加盟商很容易被假的、不規范的盟主所欺騙了,為什么有那么多的加盟商在受騙之后卻無法打贏索賠官司了,因為他們的法律意識確實太淡薄了.
手冊作為特許人所編制的一系列用于指導、規范、監督、考核、介紹特許經營體系并使之順利運營的文件,是特許人對于自己的特許經營業務的全面性的知識、經驗、技能、創意、狀況等的總結、創造與升華,是特許人工業產權和/或知識產權的物化形式.從形成過程來講,這些手冊的編制和完善需要特許人全體人員的上下努力、需要幾代人的辛苦付出,經過無數次的更新和修改,特許人為之付出了大量的人力、物力和財力等資源,因此,這樣一套凝聚了特許人企業心血的系列化手冊對于特許人和加盟店成功經營的意義是生死攸關的.而加盟商拿到了這些寶貝,卻將之束之高閣樓,實在是不應該.
向盟主隱瞞或提供虛假的財務數據,或甚至拒絕提供財務數據是很多加盟商常犯的一個毛病,當然,加盟商之所以這么做的原因有很多,比如對于按照營業額或收銀等的比例來收取權益金的特許經營體系而言,加盟商就常常做假以少交或甚至不交權益金;比如有的加盟商認為這是自己的高度商業秘密,不愿意讓特許人知道;等等.
但是這些加盟商卻忽略了一點,那就是自己這樣的做法既違反了合同的規定,也破壞了自己和特許人之間的關系.收不上來費用的特許人會很惱火,所以他就要么會加大力度地對加盟商進行審查和監督,要么就干脆在給加盟商的后續支持上偷工減料,前者會造成雙方關系的緊張以及雙方的管理成本的增加,后者則會明顯地不利于加盟商的生意.長此以往,這種隱瞞或提供虛假數據的做法對特許經營的雙方都沒有好處,是一個雙敗的博弈結果,而后來受害往往不是特許人,卻是加盟商. 對于盟主而言,除了依據合同、聯網的信息系統、盤點、審計等在內的強制性手段之外,其實還可以有許多別的軟性的辦法來鼓勵加盟商主動地報告真實的經營數據.友仁居火鍋連鎖的老板于曉武先生的一個招數就很值得借鑒,他會安排專門的財務、管理等人員按照加盟商報來的經營數據進行研究,并反饋給加盟商一個經營分析報告以及對加盟商經營的建議書.這樣一來,加盟商就認為自己的數據上報是有價值的,他們會更愿意上報真實的經營數據;同時,加盟商們也不會報告假的數據,因為他們自己心里很清楚,假的數據所換來的總部的分析報告和建議書也是假的,如此,對加盟店的經營是沒有任何好處的.
加盟商在自己的童裝加盟店的用人上,往往會把人員的可靠性放在優先位,而把能力等放在其后.實際上,把可靠性作為決定人員是否錄用和重用的**標準倒也無可厚非,但問題是,如果把可靠性認為就是等同于自己的親朋好友,那就大錯特錯了. 關于家族企業的毛病已經在太多的文章、論著和場合中討論得很多了,我也不想在這里重復地羅嗦.我要提醒加盟商的是,親朋好友未必可靠.
作為特許人企業,應該在加盟商的選人和用人上給予指導和把關,對于那些雖然是童裝加盟商的親朋好友,但其人能力、品德等不合格的人選,要堅決建議加盟商放棄他們.否則,天禍再大,有時也不及人禍.
關于加盟商的更多不正確的心態,本文不再一一細述,總之,加盟商的成功取決于多種因素,包括總部的支持和加盟商自身的努力,以及外部的客觀條件的具備等,但其中很重要的一條就是:加盟商要想使自己的成功概率更高,先擺正自己的心態吧.
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