愛屋吉屋：干掉門店，用重度垂直顛覆傳統房屋中介
愛屋吉屋的創辦是由于幾個創始人看到了本地生活服務的大風口和租房痛點的需要。他們扎根于租房這個垂直領域，用上千人的團隊重度運營，獲取線下真實房源，然后基于后臺數據系統和移動端的App來提高經紀人的工作效率。對于一個初創公司來說，千人規模讓人驚訝。但愛屋吉屋的聯合創始人鄧薇告訴i黑馬，這正是他們這種重度模式的需要。
愛屋吉屋究竟是怎樣顛覆傳統房屋中介的?以下是其聯合創始人鄧薇的口述。
怎樣解決租房痛點?
我在北京生活了10年，一直到從土豆出來(鄧薇曾任土豆 VP)。我長期在上海租一套房子、在北京租一套房子。從土豆出來后，我就需要決定在哪個城市安家，后來決定安在上海。北京這兩年生活環境急劇惡化，嚴重霧霾加上交通擁堵、房價高企。我1992年來北京上學，那會兒是北京很好的時間，我曾把北京當做自己的故鄉，但現在不是了。
當時創業的契機是賣掉“大黃蜂”之后(鄧薇是打車軟件“大黃蜂”的聯合創始人)。當時，我們一個朋友新租了一個房子，抱怨說體驗特別差。那個時候，我們也在看各種各樣的項目，越想越覺得這個方向可以做，一個行業30年、40年不變挺令人發指的，那就變一下吧。
我們想問題特樸素，就想租房有哪些痛點、憑什么不能解決?先不說能不能實現，我們是這么倒推的。
這是我參與的第七家創業公司。從1998年接入互聯網開始，理論上該創的事情都創完了。哪知道移動互聯網來了，來勢洶洶、速度特別快。“大黃蜂”8個月時間讓我感覺經歷了在土豆三年時間里發生的事情，就像過山車一樣，很high，越來越刺激。
經過那8個月，我們覺得，一定要再做一次。上次晚了6個月，這次一點要早6個月。我們從頭開始想，如果要在一個城市里，迅速把供和求兩方面拉起來，應該是一個什么樣的節奏，以什么樣的方法。
干掉門店，靠線下運營構筑門檻
目前的租房狀況是租客不知道房源在哪兒、房東不知道租客在哪兒。在這種環境下，首先用戶需要真實的信息，其次用戶需要全城的信息，沒有人可以找遍全上海或者全北京。像58、趕集、搜房都是房源推廣通路，都是中介，我們也是其中的一家中介。
愛屋吉屋是家專門做租房的中介，我們沒有門店，也不守株待兔，每一個客戶顧問都可以帶你去看全城的房源。這樣看上去很沒率，但我們認為用戶找房本身是有邏輯的，首先他一定是在自己偏好的區域里找，然后再加上預算和面積，因此一定可以給他定義出一定的范圍，然后再在三公里之內設一個分公司來負責帶客戶來這個區域看房。如果客戶要跳出這個范圍，依然還是這個顧問去帶他看房。
我們公司有三個部門：一個部門做房源，一個部門做一對一的客戶服務，還有一個部門負責開發產品，包括網站、App、后臺工作流程等。目前，我們在上海免中介費，北京中介費減半。
從整體房源上說，我重要的一件事情是要把房子做成真實的、同時是一套一套的。這牽涉到底層的數據庫和架構，因此我們需要建虛擬城市，把一個小區有多少座樓、每一座樓有多少層都逐步完善起來。這件事情，我們在上海做了大半年，在北京做了5個月。比如，我們會建一個100人的團隊，一個人每天要掃10個樓盤，把那個小區里面的信息通路等都打通。一兩個月后，一個城市不敢說每一個樓盤都能夠走到，但70%、80%應該能走完。在國外，這些都是由政府或者行業協會來做，但沒有，所以我們就要自己建。
建完虛擬城市以后，我們有一個獨立的數據中心，房源里面有入住時間等信息。這是一套獨立的體系來進行房源維護，以提高/增加客戶永遠可以看到較新在租的房子。再難租的房子，放出來10天也能租掉，上海、北京都一樣。我們要想的就是在這10天里怎么更新信息、怎么能讓房東每天都上來等。
在尋找房源時，我們有自己特別獨立的一個部門，含有地推團隊，也含有呼叫中心，他們統一來做全公司的房源。目前，我們專門做房源體系的有200多人。地推團隊首先在各個片區做宣傳，同時把每一個小區里有多少座樓、每一座樓的編號情況等收錄到我們自己的信息庫。
對于房東的委托，我們有統一的呼叫中心去完成。我們客服中心有好幾百人，統一負責跟房東溝通。公司全是統一中心化的，非常標準和職業。其他人是不會給房東打電話的，連帶拍照都是全部約好的。
在我們公司，維護房源和交易這兩方面是分開的。做房源的人就是做房源，經紀人就是經紀人，不會有人一遍一遍地從頭開始問，你這個房子是不是要租，到底要租多少錢，不會的。
同時，搜集到的房源信息還需要經紀人去驗證房源質量。一方面，房東越來越信任我們，房東的委托會越來越好;另一方面，房源質量越好，客量就越多。這是兩個非常重要的供求方面。
對于用戶來源，我們完全自己發展用戶。我們是個互聯網公司，網絡推廣手段很強，搜房、58、趕集等，該投的廣告我們都去投，也用其他方式的廣告。
不講互聯網思維
在網上，優先點是要用戶自己來看，我們在做廣告的時候連客服電話都不提，雖然好像很麻煩，但還是要請你去我的App或者網站上把房子看一看，然后我們再開始推薦。另外一點是，我們沒有門店，所以經紀人跑的范圍更大、公司的結構更加扁平。我們需要用移動互聯網的手段管理員工的工作流程和服務質量，實現服務的監控透明，讓用戶合格。因此，我們的網絡部門很重要，內部系統明年的開發計劃都已經排完了。我們其實是做了一個基于租房的專項服務垂直整合，每個環節我們都自己做，戰線拉很長。
我們首先要想什么是用戶體驗。在你出門之前，可以像某寶一樣把你想要看的房子挑下來，提交你想要看房的時間，我們就會派一個中介給你，看房顧問就會打電話給你，問清楚幾個人住、對片區和裝修等有什么需要。全部問清楚了以后，他就會幫你去做約看，新增房源出來他會在App里推薦給你。用戶可以隨時提交租房需求，只要需求提交上來，我們就能立刻派一個顧問來服務他。
我們目前實施的結果是：每個經紀人月均的成交量是其他中介的8倍到10倍。我們經紀人當然也辛苦，因為他跑的范圍大，每天帶客數非常多，但幫助客戶成交的速度快，比較快的委托進來半個小時就交掉了。我們省了門店的錢，把這些錢拿去做推廣，不管是房東的推廣，還是房客的推廣。
我們自己圈里不講互聯網思維，我們就講互聯網能帶來什么，能給整個行業帶來什么。它可以帶來信息透明，讓人人都可以擁有真實的信息去做理性的判斷，由此整個市場的效率能夠自動去調整。這是互聯網給整個社會帶來的作用。
改造行業與激勵員工
傳統的中介公司是以門店為半徑，效率特別低。按我們掌握的信息，北京目前做得很好大的一家中介，經紀人有1萬多，平均每個月租房成交1單，二手房買賣成交0.4單。
中介公司的管理成本較高，用人管人，臨街店面人員浪費。店多了以后整個公司的層級體系特別大，底薪就很低，就招不到好的員工。整個中介業都是在惡性循環里。
我們現在的經紀團隊80%都是傳統門店里的。我們開出雙倍底薪，要年輕的。我們這個業務辛苦，需要體力好。
租房這項業務，95%的合約都是在房子里發生的，這件事兒不需要一個簽約的地方。如果客戶一定要到我們公司來看，或者有人就是愿意在公司里簽約，我們也接待，公司都是不錯的辦公室。
現在我們整個業務模型有兩個基礎：首先，我們服務的人群是23歲到30歲的北漂、海漂，他們一律是互聯網和移動互聯網的人群，他找房子的優先步不會選片區，因為年輕人找房主要就是跟著公司走;其次，他們上網，我們在網上要讓真實的信息足夠亮、足夠快、足夠真，更新的速度足夠快，讓他看到全城的信息，先做一個理性的判斷，再決定要去找哪一個片區的房子。我們的App有一個非常重要的功能就是按地鐵找房子，用戶可以看到地鐵每一條線周邊有什么樣的房子、價格是什么樣、什么時間可以入住，先篩選一道，然后再決定。
我們就做這些舉動，服務這群用戶。其他習慣傳統方法的人不是我們的客戶，我們也占不了的市場份額。
在上海那邊，我們從7月份開始做，現在每個經紀人每月平均成單8到10家，底薪4000多加上1800的服務提成。服務提成是指帶客量，不需要成交，如果有了成交，用戶反饋回來評價不錯，會再有其他的服務費。這樣能夠顯著提升經紀人的實現目標。
再回到激勵體制上，互聯網核心就在于讓大家真的看到所謂的改變此前行業的生存狀態。你原先是等靠，實現目標很低，但如果一個月能做到8到10單，平均月薪是過萬的。實現目標一下提升的時候，各方面的狀態就完全不一樣。
對于經紀人來說，他們工作的實質并沒有太大的變化，以前是等在門店周邊或者街上擺個攤，有人問就聊一下，有需求就帶看，但現在不一樣，他在這邊，我們就發給他一個用戶去聯系，了解清楚了客戶的需求后，就開始帶看，帶看完了之后如果有中意的，立刻成交;如果客戶覺得這套不合適，現場再選、再去看。
在這個中間，我們加了好多閉環監測的部分。舉個例子，一個小伙子是湘潭人，此前從來沒有做過中介，但做過銷售。優先個月因為地段不熟，成交量很少，但是他非常勤奮地帶客人去看，跟別人約的帶看時間來不及，就打車過去，到了第二個月一下就成交十幾單，變成了top sales。其實他要做的無非是提前半小時到約定的看房點，然后點開App簽個到，表示人已經到了，給房東撥個電話，確定房東在，再問問客戶幾點到，客戶到了之后再簽個到，看完之后請客戶做個評價，這些都是系統進行的。另外，我們還會抽檢看房的評價服務質量。這些提高/增加了既有獎金激勵體制，同時又有服務后臺的力量，讓大家感受到行業當下的變化。
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