BSC

BSC（BalanceScoreCard,平衡計分卡）是由哈佛商學院羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓于1992年發(fā)明的一種績效管理和績效考核的工具。1990年代初，美國諾頓研究所主持并完成的“未來組織績效衡量方法”研究計劃。該計劃初次的動機是認為現(xiàn)有的以財務(wù)會計計量為基礎(chǔ)的績效計量方法變得越來越模糊，目的在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)計量為主的績效衡量模式，以使組織的“戰(zhàn)略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印薄Ｔ撗芯堪ㄖ圃鞓I(yè)、服務(wù)業(yè)、重工業(yè)和技術(shù)行業(yè)的公司。研究到實踐，平衡計分卡終于成為一個戰(zhàn)略實施的工具，將公司的戰(zhàn)略落實到可操作的目標、衡量指標和目標值上。

平衡計分卡被譽為“75年來奡偉大的管理工具”，已廣泛應用于西方。

萌芽時期

（1987-1989年）

在RobertS.Kaplan和DavidP.Norton研究平衡記分卡之前，AnalogDevice（簡稱：“ADI”）公司較早于1987年就進行了平衡記分卡實踐嘗試。

ADI是一家半導體公司，主要生產(chǎn)模擬、數(shù)字及數(shù)模混合信號處理裝置，其產(chǎn)品廣泛應用于通信、計算機、工業(yè)自動化領(lǐng)域。同其它大多數(shù)公司一樣，ADI每5年進行一次戰(zhàn)略方案調(diào)整，在制定新的戰(zhàn)略方案的同時檢討原方案的執(zhí)行情況。但是，如同管理者們經(jīng)常遇到的戰(zhàn)略問題一樣，“制定戰(zhàn)略方案”被當作一項“任務(wù)”完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營工作中得以執(zhí)行。

在1987，ADI公司又開始了公司戰(zhàn)略方案的調(diào)整。與以前所不同的是，這次的戰(zhàn)略方案制定，公司決策層意識到戰(zhàn)略不僅僅要注重制定過程的本身，還要更加注意戰(zhàn)略實施。他們希望面對面與公司員工的交流與溝通，使他們充分理解并認同公司戰(zhàn)略。同時公司高層還希望將戰(zhàn)略緊密落實到日常管理中來推動戰(zhàn)略的執(zhí)行。此次ADI公司的戰(zhàn)略文件在形式上發(fā)生了重大的變化，他們屏棄了以往那種長達幾十甚至幾百頁的戰(zhàn)略文件，將全部的戰(zhàn)略文檔資料精簡到幾頁紙的長度。在制定戰(zhàn)略的過程中，ADI公司首先確定了公司的重要利益相關(guān)者為股東、員工、客戶、供應商和社區(qū)，然后ADI公司在公司的使命、價值觀與愿景下，根據(jù)上述利益相關(guān)者的“利益”分別設(shè)定了戰(zhàn)略目標并明晰了3個重點的戰(zhàn)略重點。

為了確保戰(zhàn)略目標特別是重點的3個戰(zhàn)略重點目標的實現(xiàn)，ADI推行了一個名為“質(zhì)量提高”的子項目，簡稱QIP（“QualityImprovementProcess”）。在該項目進行的同時，ADI公司繼續(xù)將戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營績效計劃，由此衍生出了世界上張平衡記分卡的雛形：ADI公司張“平衡記分卡”

在ADI公司實施全面質(zhì)量管理的過程中，公司為了推行作業(yè)成本法（ABC）特地邀請了一部分管理學者參與，哈佛商學院的教授RobertS．Kaplan就是其中的一位，他本人是這樣描述他是如何發(fā)現(xiàn)ADI公司記分卡過程的：“在參觀和整理案例的過程中，我們也將一個公司高層用來評價公司整體績效的記分卡加以文本化。這個記分卡除了傳統(tǒng)的財務(wù)指標外，還包括客戶服務(wù)指標（主要涉及供貨時間、及時交貨）、內(nèi)部生產(chǎn)流程（產(chǎn)量、質(zhì)量和成本）和新產(chǎn)品發(fā)展（革新）┅┅”

在幫助ADI公司推行ABC的過程中，Kaplan發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡記分卡，并認識到它的重要價值。盡管Kaplan與Nolan-Norton在后期又做了學術(shù)上的深化，并把它推廣到全球的企業(yè)中，但是ADI公司對平衡記分卡的貢獻仍是我們不能回避和忽視的。當我在全國各地為企業(yè)提供平衡記分卡咨詢服務(wù)的時候，我經(jīng)常這樣問自己：如果沒有ADI的記分卡雛形，會不會有今天的平衡記分卡！

理論研究時期

（1990-1993年）

在RobertS.Kaplan教授發(fā)現(xiàn)ADI公司的張平衡記分卡后面的日子里，他與復興全球戰(zhàn)略集團（Nolan-Norton）總裁DavidP.Norton開始了平衡記分卡的理論研究。

平衡記分卡的研究課題首先是從公司績效考核開始的。1990年美國的復興全球戰(zhàn)略集團Nolan-Norton專門設(shè)立了一個為期一年的新的公司績效考核模式開發(fā)，Nolan-Norton的執(zhí)行總裁DavidP.Norton任該項目的項目經(jīng)理，RobertS.Kaplan擔任學術(shù)顧問，參加此次項目開發(fā)的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12家有名的公司。項目小組重點對ADI公司的記分卡進行了深入地研究并將其在公司績效考核方面擴展、深化，并將研究出成果命名為“平衡記分卡（BalancedScorecard）”。該小組的后來研究報告詳細地闡述了平衡記分卡對公司績效考核的重大的貢獻意義，并建立了平衡記分卡的四個考核維度：財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營與學習發(fā)展。

1992年初，Kaplan和Norton將平衡記分卡的研究結(jié)果在《哈佛商業(yè)評論》上進行了總結(jié)，這是他們所公開發(fā)表的篇關(guān)于平衡記分卡的論文。論文的名稱為《平衡記分卡——驅(qū)動績效指標》，在論文中Kaplan和Norton詳細地闡述了1990年參加初次研究項目采用平衡記分卡進行公司績效考核所獲得的益處。該論文發(fā)表后Kaplan和Norton很快就受到了幾家公司的的邀請，平衡記分卡開始得到企業(yè)界的關(guān)注。

平衡記分卡理論研究的第二個重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中。在初次的企業(yè)平衡記分卡實踐中，Kaplan和Norton發(fā)現(xiàn)平衡記分卡能夠傳遞公司的戰(zhàn)略。他們認為平衡記分卡不僅僅是公司績效考核的工具，更為重要的是它還是一個公司戰(zhàn)略管理的工具。Kaplan和Norton為此發(fā)表了在《哈佛商業(yè)評論》的第二篇關(guān)于平衡記分卡的重要論文《在實踐中運用平衡記分卡》，在這篇文章中他們明確指出企業(yè)應當根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵成功要素來選擇績效考核的指標。

推廣應用時期

（1994至今）

1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之后，平衡記分卡開始廣泛得到全球企業(yè)界的接受與認同，越來越多的企業(yè)在平衡記分卡的實踐項目中受益，同時平衡記分卡還延伸到非性的組織機構(gòu)中。

以美國為例，有關(guān)統(tǒng)計數(shù)字顯示，到1997年，美國財富500強企業(yè)已有60%左右實施了績效管理，而在銀行、保險公司等所謂財務(wù)服務(wù)行業(yè)，這一比例則更高，這與美國企業(yè)在90年代整體的不錯表現(xiàn)不能說毫無關(guān)系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美國政府就了《政府績效與結(jié)果法案》（TheGovernmentPerformanceandResultAct）。今天，美國聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實施了績效管理，重心已轉(zhuǎn)入在城市及縣一級的政府推行績效管理。

平衡記分卡首先是在美國的眾多企業(yè)得到實施，現(xiàn)今已經(jīng)推廣到全球很多的企業(yè)，今天當我們實施過平衡記分卡項目的中國企業(yè)的有檔次經(jīng)理們在一起溝通談及戰(zhàn)略與績效管理時，他們都非常稱贊以平衡記分卡對其實踐所做出的巨大貢獻。在行業(yè)上，平衡記分卡幾乎涉足到各個行業(yè)，全球各個行業(yè)的企業(yè)（甚至包括一些非性機構(gòu)）對平衡記分卡需求每年也以成倍的速度增長。2003年BalancedScorecardCollaborativePtyLtd的調(diào)查統(tǒng)計顯示：在全世界范圍內(nèi)有73%的受訪企業(yè)正在或計劃在不久的將來實施平衡記分卡；有21%的企業(yè)對平衡記分卡保持觀望態(tài)度；只有6%的企業(yè)不打算實施平衡記分卡：平衡記分卡在美國乃至全球的企業(yè)得到廣泛地認同，標志著平衡記分卡已經(jīng)進入了推廣與應用的時代！但是在平衡記分卡推廣與應用的過程中，其理論的體系也在不斷地豐富與完善：1996年，Kaplan和Norton繼續(xù)在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表第三篇關(guān)于平衡記分卡的論文，他們一方面重申了平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理工具對于企業(yè)戰(zhàn)略實踐的重要性；另一方面從管理大師彼得·德魯克-目標管理中吸取精髓，在論文中解釋了平衡記分卡作為戰(zhàn)略與績效管理工具的框架，該框架包括設(shè)定目標、編制行動計劃、分配預算資金、績效的指導與反饋及連接薪酬激勵機制等內(nèi)容。同年，他們還出版了本關(guān)于平衡記分卡的專著《平衡記分卡》，該著作更加詳盡地闡述了平衡記分卡的上述兩個方面。

2001年隨著平衡記分卡在全球的風靡，Kaplan和Norton在總結(jié)眾多企業(yè)實踐成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，又出版了他們的第二部關(guān)于平衡記分卡的專著《戰(zhàn)略中心組織》。在該著作中，Kaplan和Norton指出企業(yè)可以平衡記分卡，依據(jù)公司的戰(zhàn)略來建立企業(yè)內(nèi)部的組織管理模式，要讓企業(yè)的核心流程聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略實踐。該著作的出版又標志著平衡記分卡開始成為組織管理的重要工具。

框架體系

圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標，利用BSC可以從財務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學習與創(chuàng)新這四個方面對企業(yè)進行全面的測評。在使用時對每一個方面建立相應的目標以及衡量該目標是否實現(xiàn)的指標。

1．財務(wù)方面：其目標是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。告訴企業(yè)管理者他們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟經(jīng)營產(chǎn)生積極的作用。財務(wù)方面指標包括傳統(tǒng)的財務(wù)指標，如銷售額、收銀額、資產(chǎn)利用率等。

2．顧客方面：其目標是解決“顧客如何看待我們?”這一類問題。顧客的眼睛來看一個企業(yè)，從時間(交貨周期)、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和滿意程度。其指標可以是送貨準時率、顧客滿意度、產(chǎn)品退貨率，合同取消數(shù)等。

3．內(nèi)部過程方面：其目標是解決“我們擅長什么?”這一類問題，報告企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導致企業(yè)整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重要影響的企業(yè)過程。如生產(chǎn)率，生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新品開發(fā)速度、出勤率等。

4．學習和創(chuàng)新方面：其目標是解決“我們是在進步嗎?”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)，涉及雇員問題、知識資產(chǎn)、市場創(chuàng)新和技能發(fā)展。在當前市場環(huán)境下，光有競爭優(yōu)勢是不夠的，必須能夠保持這種優(yōu)勢，這就需要不斷地創(chuàng)新、改進和變化。只有發(fā)布新產(chǎn)品、為顧客增加新的價值、不斷改進運行效率，企業(yè)才能夠進入新的市場，增加收入和收銀。

BSC就是要對上述四個方面進行平衡，BSC中各項測量指標并不是孤立地存在，它們與一組目標相聯(lián)系，而這些目標自身又相互關(guān)聯(lián)并后來都以基本種直接或間接的形式與財務(wù)結(jié)果相關(guān)聯(lián)。

特點

BSC代表了國際上奡前沿的管理思想，它的一個奡為突出的特點就是：集測評、管理與交流功能于一體。

1．綜合測評：BSC使用大量的超前和滯后指標來評價企業(yè)是否向著其戰(zhàn)略目標的方向前進。特別是超前指標的運用，對于可能引起的財務(wù)狀況下降的當前活動作出提示。而傳統(tǒng)的財務(wù)指標從時間上不夠及時，當從財務(wù)報表或季度報告上發(fā)現(xiàn)銷售額下降時已為時太晚。

2．管理控制：BSC把企業(yè)測評與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來，清楚地將企業(yè)目標展示給管理者，使管理者注意對未來產(chǎn)生影響的活動，增強有利于企業(yè)成功的因素對財務(wù)結(jié)果的推動作用。

3．交流：BSC使員工明白他們的表現(xiàn)會如何影響到企業(yè)的成功，也可使管理者了解影響企業(yè)進步的日常因素，從而幫助企業(yè)作為一個整體從管理集團到一線員工對外界變化作出更快的響應。面對當前變化迅速的市場，這一點尤為重要。

其實，BSC就是一個復雜的企業(yè)模型，它幫助一個企業(yè)了解促使其成功的真正原因。僅用財務(wù)指標不足以判斷一個企業(yè)是否真正實現(xiàn)了它的目標。因為它們反映的是過去的業(yè)績而不是指出了未來的狀況。人們發(fā)現(xiàn)單獨使用財務(wù)指標對許多企業(yè)的長期收銀有不利影響。其原因是與企業(yè)的長期競爭力相反，財務(wù)指標注重短期收銀而忽略了企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系。此外，財務(wù)指標不能反映企業(yè)的全貌。BSC考慮到信息時代企業(yè)的動態(tài)特性，在國際上系統(tǒng)化地將企業(yè)的遠景、戰(zhàn)略和績效測評相聯(lián)系，將外部期望與內(nèi)部能力相均衡，將當前收銀和未來績效相均衡。BSC保留了財務(wù)指標，但瞄準的是超前指標。其理由是如果超前指標選擇得好，則在將來的財務(wù)指標中會反映出來。因此BSC更注重對未來收銀的推動而不是過去的收銀的統(tǒng)計。

建立步驟

每個企業(yè)都可以根據(jù)自身的情況來設(shè)計各自的BSC，但大體上可以遵循以下幾個步驟：、

步：定義企業(yè)戰(zhàn)略。BSC應能夠反映企業(yè)的戰(zhàn)略，因此有一個清楚明確的能真正反映企業(yè)遠景的戰(zhàn)略是至關(guān)重要的。由于BSC的四個方面與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)，因此這一步驟是設(shè)計一個好的BSC的基礎(chǔ)。

第二步：就戰(zhàn)略目標取得一致意見。由于各種原因，管理集團的成員可能會對目標有不同的意見，但無論如何必須在企業(yè)的長遠目標上達成一致。另外，應將BSC的每一個方面的目標數(shù)量控制在合理的范圍內(nèi)，僅對那些影響企業(yè)成功的關(guān)鍵因素進行測評。

第三步：選擇和設(shè)計測評指標。一旦目標確定，下一個任務(wù)就是選擇和設(shè)計判斷這些目標是否達到的指標。指標必須能準確反映每一個特定的目標，以使BSC所收集到的反饋信息具有可靠性。換句話說就是：BSC中的每一個指標都是表達企業(yè)戰(zhàn)略的因果關(guān)系鏈中的一部分。在設(shè)計指標時，不應采用過多的指標，也不應對那些企業(yè)職工無法控制的指標進行測評。一般在BSC的每一個方面中使用3到4個指標就足夠了。超出4個指標將使BSC過于零散甚至會變得不起作用。其設(shè)計的指導思想是簡單并注重關(guān)鍵指標。

第四步：制定實施計劃。要求各層次的管理人員參與測評。這一步驟也包括將BSC的指標與企業(yè)的數(shù)據(jù)庫和管理信息系統(tǒng)相聯(lián)系，在全企業(yè)范圍內(nèi)運用。

第五步：監(jiān)測和反饋。每隔一定的時間就要向高主管人同報告BSC的測評情況。在對設(shè)定的指標進行過一段時間的測評，并且認為已經(jīng)達到目標時，就要設(shè)定新的目標或?qū)υ心繕嗽O(shè)定新的指標。BSC應該被用作戰(zhàn)略規(guī)劃、目標制定以及資源配置過程的依據(jù)之一。.

注意問題

雖然BSC的主體思想是在財務(wù)、顧客、內(nèi)部過程及學習和創(chuàng)新四個方面取得均衡，但實際是這四個方面之間也是相互關(guān)聯(lián)的。BSC的學習和創(chuàng)新目標意圖在于推動財務(wù)的、顧客的和內(nèi)部過程業(yè)績的改進，這些學習和創(chuàng)新目標提出“我們?nèi)绾尾拍軌虿粩嗟馗倪M和增加價值”這樣的問題來測量未來成功的可能性。學習和創(chuàng)新促進了企業(yè)內(nèi)部運行效率的提高，從而又可更好更快地滿足顧客的需求，使得顧客滿意度上升，后來導致企業(yè)市場份額增大，并反映在財務(wù)指標的增長上。一個好的BSC應該將上述四個方面有機的聯(lián)系起來“講述自身企業(yè)的故事””根據(jù)同一個四維框架，每一個企業(yè)由于其業(yè)力范圍不同會得出不同的BSC，即使同一類型的企業(yè)，也會由于具體戰(zhàn)略目標的不同而得到不同的BSC。但是，無論后來的結(jié)果是什么，在構(gòu)建BSC時均應從以下幾個方面來考慮：

①.因果關(guān)系。每一個指標都必須是企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系鏈中的一部分。

②.與財務(wù)關(guān)聯(lián)。每一個選定的指標后來都會對財務(wù)狀況產(chǎn)生影響。

③.績效推動。在對企業(yè)運行結(jié)果的測量和績效的推動方面取得平衡。

④.對引起變化的因素進行測量。有些指標的引入會引起企業(yè)行為和過程的變化。

根據(jù)上述因素構(gòu)建出來的BSC系統(tǒng)應具有如下技術(shù)特征：

①.易于使用；

②.便于進行定量和定性分析；

③.便于集中管理；

④.便于在全企業(yè)范圍內(nèi)使用。.

案例

一家銀行占有其所在地區(qū)主要儲蓄戶的30%的市場份額，但是由于競爭加劇和環(huán)境，無法維持原有的收入水平。銀行根據(jù)分析發(fā)現(xiàn)銀行的收入在很大程度上依賴于居民儲率，但其成本結(jié)構(gòu)又使得為零星儲戶服務(wù)無利可圖，于是針對這種情況提出了增收和提效這兩條戰(zhàn)略。增收——為原有顧客提供附加服務(wù)來拓展收入來源以彌補收入的減少；提效——將那些不帶來收銀的顧客轉(zhuǎn)移到成本低一些的服務(wù)渠道上去以提高效率(比如用電子銀行業(yè)務(wù)來代替銀行職員面對面服務(wù))。在BSC的建立過程中，這家銀行將這兩條戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為目標和測評指標，側(cè)重點放在對戰(zhàn)略因果關(guān)系的理解和描述上。其因果關(guān)系如圖2所示。這里以增收戰(zhàn)略為例來說明BSC的設(shè)計過程。增收的目標很清楚，即拓展經(jīng)營品種。從戰(zhàn)略上講，銀行將注意力集中在已有的顧客基礎(chǔ)上，從中識別出那些可能成為新業(yè)務(wù)品種服務(wù)對象的顧客并后來向這些目標顧客提供新的業(yè)務(wù)。當財務(wù)目標確定之后，實現(xiàn)這一目標的前提是提高目標顧客對銀行提出的理財建議的信任度。因此BSC設(shè)計過程轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部運行過程，內(nèi)部過程的改進來提高/增加戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。與此相關(guān)的有三個交叉的過程：了解顧客，開發(fā)新業(yè)務(wù)和交叉服務(wù)。所謂交叉服務(wù)指同一顧客同時接受多種銀行業(yè)務(wù)。需要對上述過程進行重組以適應新的戰(zhàn)略。銀行要求業(yè)務(wù)部門人員要多花一些時間與顧客建立良好的關(guān)系，成為他們的理財顧問。在BSC中反映這一過程的有兩個指標。一個是“交叉服務(wù)率”——指每一個住戶所接受的銀行業(yè)務(wù)種類的平均數(shù)。這是一個“滯后”的指標，它說明這一過程是否發(fā)揮了作用。另一個指標是“與顧客在一起的時間量”，只有和顧客面對面地在一起，才有可能讓他們了解、信任并接受新業(yè)務(wù)。因此這是一個促使戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的“超前”指標。內(nèi)部過程的改進后來將導致財務(wù)目標的實現(xiàn)。BSC中的學習與創(chuàng)新則識別出實現(xiàn)內(nèi)部過程改進所應具有的條件，包括技能的提高和信息的獲取。其中的“超前”指標關(guān)注勞動力的變化：人員的技能和素質(zhì)的提高——工作的覆蓋率(指一個員工能夠勝任的工作范圍)、信息可用率(指員工取利用信息技術(shù)獲取信息的能力)、個人目標聯(lián)系率(指員工將企業(yè)戰(zhàn)略與個人的發(fā)展目標聯(lián)系在一起)。“滯后”指標則包括勞動生產(chǎn)率和工作態(tài)度方面的內(nèi)容。

BSC指的是基站控制器（BaseStationController）。

它是基站收發(fā)臺和移動交換中心之間的連接點，也為基站收發(fā)臺（BTS）和移動交換中心（MSC）之間交換信息提供接口。一個基站控制器通常控制幾個基站收發(fā)臺，其主要功能是進行無線信道管理、實施呼叫和通信鏈路的建立和拆除，并為本控制區(qū)內(nèi)移動臺的過區(qū)切換進行控制等。

一般由以下模塊組成：

AM/CM模塊：話路交換和信息交換的中心。

BM模塊：完成呼叫處理、信令處理、無線資源管理、無線鏈路的管理和電路維護功能。

TCSM模塊：完成復用解復用及碼變換功能。

具體信息可參考移動通訊相關(guān)知識。

基站控制器（BSC）：BSC控制一組基站，其任務(wù)是管理無線網(wǎng)絡(luò)，即管理無線小區(qū)及其無線信道，無線設(shè)備的操作和維護，移動臺的業(yè)務(wù)過程，并提供基站至MSC之間的接口。將有關(guān)無線控制的功能盡量的集中到BSC上來，以簡化基站的設(shè)備，這是GSM的一個特色。它的功能列表如下：

1．無線基站的監(jiān)視與管理，RBS資源由BSC控制，同時在話音信道上的內(nèi)部軟件測試及環(huán)路測試，BSC還可監(jiān)視RBS的性能。愛立信的基站采用內(nèi)部軟件測試及環(huán)路測試在話音通道上對TRX進行監(jiān)視。若檢測出故障，將重新配置RBS，激活備用的TRX，這樣原來的信道組保持不變。

2．無線資源的管理，BSC為每個小區(qū)配置業(yè)務(wù)及控制信道，為了能夠準確的進行重新配置，BSC收集各種統(tǒng)計數(shù)據(jù)。比如損失呼叫的數(shù)量，成功與不成功的切換，每小區(qū)的業(yè)務(wù)量，無線環(huán)境等，特殊記錄功能可以跟蹤呼叫過程的所有事件，這些功能可檢測網(wǎng)絡(luò)故障和故障設(shè)備。

3.處理與移動臺的連接，負責與移動臺連接的建立和釋放，給每一路話音分配一個邏輯信道，呼叫期間，BSC對連接進行監(jiān)視，移動臺及收發(fā)信機測量信號強度及話音質(zhì)量，測量結(jié)果傳回BSC。由BSC決定移動臺及收發(fā)信機的發(fā)射功率，其宗旨是即提高/增加好的連接質(zhì)量，又將網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的干擾降低到小。

4．定位和切換，切換是由BSC控制的，定位功能不斷的分析話音接續(xù)的質(zhì)量，由此可作出是否應切換的決定，切換可以分為BSC內(nèi)切換，MSC內(nèi)BSC間的切換，MSC之間的切換。一種特殊切換稱為小區(qū)內(nèi)切換，當BSC發(fā)現(xiàn)某連接的話音質(zhì)量太低，而測量結(jié)果中又找不到更好的小區(qū)時，BSC就將連接切換到本小區(qū)內(nèi)另外一個邏輯信道上，希望通話質(zhì)量有所改善。切換同時可以用于平衡小區(qū)間的負載，如果一個小區(qū)內(nèi)的話務(wù)量太高，而相鄰小區(qū)話務(wù)量較小，信號質(zhì)量也可以接受，則會將部分通話強行切換到其它的小區(qū)上去。

5．尋呼管理，BSC負責分配從MSC來的尋呼消息，在這一方面，它其實是MSC和MS之間的特殊的透明通道。

6．傳輸網(wǎng)絡(luò)的管理，BSC配置、分配并監(jiān)視與RBS之間的64KBPS電路，它也直接控制RBS內(nèi)的交換功能。此交換功能可以有用的使用64K的電路。

7．碼型變換功能，將四個全速率GSM信道復用成一個64K信道的話音編碼在BSC內(nèi)完成，一個PCM時隙可以傳輸4個話音連接。這一功能是由TRAU來實現(xiàn)的。

8．話音編碼。

9．BSS的操作和維護，BSC負責整個BSS的操作與維護。諸如系統(tǒng)數(shù)據(jù)管理，軟件安裝，設(shè)備閉塞與解閉，告警處理，測試數(shù)據(jù)的采集，收發(fā)信機的測試。

OpenBSC-開源基站控制器

OpenBSC是一個開源的基站控制器（BaseStationController），部分實現(xiàn)了A-bis協(xié)議，以及GSM技術(shù)規(guī)范08.5x和12.21，該項目的目的是：

1．提供一個基礎(chǔ)，實驗和安全研究的GSM網(wǎng)絡(luò)

2．文件，宣傳，并指出任何安全相關(guān)的問題，我們認為作為其中的一部分

3．在一個較低的層次上了解更多關(guān)于GSM網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)

BSC：二元對稱信道（BinarySymmetricChannel）的簡稱。

BSC工作時間

BSC工作時間基本上是輪休制度，由于特殊原因他們是24小時要求人員值班。所以BSC工作人員挺辛苦的。